Причины сопротивления инновациям

Сопротивление инновациям — многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Чтобы успешно осуществить инновации, необходимо за­ручиться поддержкой сотрудников. Это, в свою очередь, потребует многих усилий, понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагиро­вать, знания методов преодоления сопротивления.

С точки зрения поведенческих наук сопротивление инновациям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных изменений привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять изменения. Каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных нововведениях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

Взависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивления инновациям: пассивное (бездействие) и активное (табл. 14).

Таблица 14 Виды сопротивления инновациям

Вид сопротивления	Проявление сопротивления
Пассивное сопротивление	Настойчивые публичные высказывания опасений по поводу благоприятного исхода преобразования . их критика . отрицание необходимости перемен вообще . затягивание под разными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий . сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений . формальное использование новых методов работы, нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации . ограничение деятельности инициаторов
Активное сопротивление	Выдача недостоверной информации . увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями . постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряжений . внедрение демотивирующей модели вознаграждения . изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, отвлечение ресурсов на другие цели . искусственное создание обстановки неразберихи, суеты . интриги, направленные на раскол коллектива

Можно систематизировать причины сопротивления нововведениям. Это позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться. Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивления инновациям является классификация, предложенная Коттером и Шлезингером (табл. 15):

Таблица 15 Причины сопротивления инновациям

Причина	Результат	Реакция	Комментарии
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение	Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное нововведение не могло быть осуществлено
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи	Такое поведение обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации нововведения. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов . возможность существования других источников информации	Открытое несогласие	Менеджеры и рядовые исполнители могут по-разному воспринимать значение нововведения для организации и для внутриорганизационных групп. Инициаторы нововведений часто неоправданно считают, что работники видят преимущества их реализации так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа	Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой ра­боте. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, форм отчетности и т. п.

В качестве общих причин сопротивлений организационным изменениям, проявляющихся на уровне коллектива (группы), можно выделить:

• давление со стороны коллег. Влияние коллег, которые оказывают сопротивление нововведениям .

• усталость от нововведений. Там, где имел место период быстрых и не­прерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения» .

• предыдущий неудачный опыт проведения нововведений.

Индивидуальное сопротивление нововведениям имеет следующие причины:

• несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям .

• страх перед новым и неизвестным .

• страх потери рабочего места .

• страх потерять привычные социальные контакты.

Как выявить причины и «очаги» возможного сопротивления нововведениям? Руководители и специалисты НК-служб на основе анкетирования, интервьюирования фокус-груин, наблюдения и других форм сбора информа­ции могут пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в рядах противников.

При проведении анонимного анкетирования в соответствующие опросники рекомендуется включать формулировки, которые требуют от участников развернутых ответов. Это могут быть просьбы о внесении предложений по улучшению работы компании, высказать мнение о политике, ведущейся ру­ководством компании, и т. д. В анкете, направленной на выявление отношения к нововведениям, могут быть следующие вопросы:

• Вы поддерживаете изменения, происходящие в вашей компании?

• Считаете ли вы,, что нововведения способствуют повышению эффективности работы компании?

• Какую роль вы бы хотели (могли) играть в идущих преобразованиях: организа­тора, исполнителя, генератора идей, проповедника, другую (напишите), никакую?

• Как вы оцениваете работу компании на сегодняшний день?

• Испытываете ли вы беспокойство, связанное с возможностью потерять работу?

• Что бы вы могли предложить для улучшения работы компании?

• Почему вы работаете в этой компании?

• Если у вас или ваших коллег по работе возникают конфликты с другими работ­никами, с руководителями, то по каким причинам?

• Каковы ваши личные планы на ближайшие 1—2 года?

При этом в анкете не нужно забывать затрагивать следующие аспекты: отношение сотрудника к компании и ее руководству . понимание и принятие сотрудником целей и стратегии развития компании . характер взаимоотношений сотрудника в коллекти­ве, социально-психологический климат . удовлетворенность вознаграждением, вы­полнением условий договора с работодателем . возможности для карьерного и про­фессионально роста . экология и удобство рабочего места.

Хороший показатель лояльности всех сотрудников должен составлять не менее 35%, но от ключевых сотрудников и линейных менеджеров требуется более высокая степень лояльности — здесь показатель должен составлять не менее 75%.

Фокус-группы с ключевыми сотрудниками, линейными руководителями и их интервьюирование могут дать руководителям и НК-менеджерам хоро­шую картину происходящего в компании. Обычно сотрудники охотно выска­зывают свое мнение о политике руководства, дают ей свою оценку. Фокус- группа может длиться не более 2—3 часов, за это время можно обсудить не более пяти вопросов. Оптимальное количество участников обсуждения — 15 человек. Вопросы, задаваемые участникам, должны быть открытыми, чтобы респонденты сами предлагали варианты ответов и обсуждали их.

Вопросы, рассматриваемые в рамках фокус-групп, могут звучать так:

• Как вы относитесь к изменениям, происходящим в компании?

• Как вы думаете, с какой целью руководство проводит реформы?

• Какими могут быть последствия этих изменений?

• Что значат эти изменения лично для вас?

• По вашим оценкам — каждый 2-й, 3-й, 5-й… сотрудник в компании не согласен с необходимостью и целесообразностью проводимых изменений? И т. д.

Для компании очень важно получить объективную оценку происходяще­го в ней извне. Обычно в таких случаях приглашают внешних консультантов и просят провести наблюдение за работой персонала в компании. Внедре­ние таких наблюдателей может быть открытым или тайным (консультант под видом сотрудника компании проводит изучение среды). Цель такого на­блюдения — оценить атмосферу в коллективе, изучить настроение, выяснить, по какому припципу люди объединяются, почему враждуют, что проповеду­ют, а также найти неформальных лидеров.

Информацию о настроении и обстановке «на местах» могут обеспечивать так называемые тайные «агенты влияния» — люди, пользующиеся общественным доверием и большим авторитетом среди работников компании. Обычно эти люди всегда в гуще событий, они хорошо информированы, им открыт доступ в кулуары компании, неформальные группы.

Оценить восприятие персоналом нововведений можно и при проведении специальных корпоративных мероприятий. Это могут быть специальные тренинги, информационные сессии, корпоративные праздники с элементами тимбилдинга (хорошо диагностируют проблемы во взаимоотношениях меж­ду сотрудниками, общее настроение и энтузиазм людей) и т. д.

Выявить сопротивление можно и с помощью обучения сотрудников. В процессе обучения сотрудники открыто высказываются о проблемах, существующих у них в подразделении, обсуждают возможные выходы из сло­жившейся ситуации, демонстрируют желание/нежелание к овладению навы­ками, знаниями, необходимыми им в новых условиях.

Методы преодоления сопротивления инновациям

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление (уровень индивида, уровень группы, организационный уровень) и чем оно характери­зуется, позволяет руководителям и специалистам кадровых служб направить усилия в нужном направлении.

Можно выделить два стратегических подхода к преодолению сопротивле­ния инновациям .

• первый подход — ориентация на принуждение, которая лишь в исклю­чительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведе­ние определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчинен­ного. На основе данного подхода вряд ли могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды .

• второй подход — биографический, который базируется на истории организации. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация.

Наиболее известна классификация методов преодоления сопротивления нововведениям, предложенная Дж. Коттером (табл. 16).

Таблица 16 Методы преодоления сопротивления инновациям

Метод	Обычно используется	Преимущества (достоинства)	Недостатки
1. Информиро­вание и общение	При недостаточном объеме информации или неточной ин­формации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
2. Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обла­дают всей информа­цией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют зна­чительные силы для сопротивления	Люди, которые прини­мают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствую­щая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
3. Помощь и поддержка	Когда люди сопро­тивляются измене­ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
4. Переговоры и соглашения	Когда отдельный слу­жащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
5. Манипуля-ции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополни­тельные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
6. Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществ­ление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

По мнению многих специалистов в области управления инновациями, практика внедрения изменений показала опасности и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании. Появилось большое количество работ, развивающих идею обучающейся организации. Безусловно, эта идея привлекает своим гуманным подходом к людям и потенциально высокой эффективностью. Однако следует иметь в виду, что ее реализация требует больших затрат на обучающие и развивающие программы, привлечения для своего осуществления высококлассных специалистов и никогда не дает отдачи при формальном и непрофессиональном подходе.

Выбор стратегии преодоления сопротивления, жестких (принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение), мягких (вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необхо­димости и правильности методов перемен, обучение новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений) или компромиссных методов (заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений) во многом зависит от квалификации руководства, от квалификации сотрудников, от характера изменений, от особенностей причин сопротивления изменениям.

Существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие негативных аспектов принудительного нововведения (табл. 17).

Таблица 17 Условия снижения негативных аспектов принудительного нововведения

Условие	Содержание условия
Создание социальной базы поддержки нововведения	Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность на­толкнется на противодействие «лидеров мнений». Однако уже состоявшиеся профессионалы часто не склонны к риску, а нововведения зачастую связаны с рисками. Поэтому желательно также, чтобы в новом проекте участвовали и люди достаточно молодые и энергичные, которые могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жиз­ненные перспективы. Необходимо по возможности расши­рять базу поддержки на остальной персонал фирмы с помо­щью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее под­разделениями и отдельными работниками. В случае прину­дительного нововведения не следует жалеть времени на разъяснительную работу: недостаточное или неправильное понимание является источником неприятия и сопротивления. Эффективным средством вовлечения и создания общности интересов являются деловые игры
Перераспределение обязанностей и полномочий	Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно данного нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо частичным освобождением работников от старых функций. Многие нововведения не состоялись лишь потому, что сотрудники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то, как доказано жизнью, выбор делается в пользу последних
Жесткий контроль за ходом нововведения	Контроль и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер необходимы, поскольку невозможно предусмотреть все причины и источники сопротивления
Полнота административной власти у инициаторов нововведений	Принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что сто инициаторы обладают всей полнотой административной власти (необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти

Чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

• привлечение внимания к необходимости изменений .

• получение поддержки для конкретных предложений .

• формирование личностного состава участников процесса изменений .

• поддержка и создание неофициальной информационной сети .

• учет возражений против изменений.

Информационная компания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации — личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или по­глощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

Прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое нововведение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

• Какой смысл несет для меня данное преобразование?

• Какой смысл имеют эти предложения для организации?

• Существуют ли какие-то альтернативы?

• Имеются ли лучшие варианты выбора?

• Следует ли мне действовать по-другому? Возможно ли это? И к чему это при­ведет?

• Необходимо ли мне чем-либо пожертвовать? Чем именно?

• Насколько важна для меня необходимость этих жертв?

• Действительно ли перемены необходимы?

• Реалистичны ли эти идеи?

• Может ли кто-то в данной ситуации улучшить свое положение за мой счет?

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при внедрении нововведений должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается воз­можность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами, такая встреча позволяет при­знать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ни­ми. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций, эго собрание спо­собствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечке ценных сведений к конкурентам, а также, что информация — это власть, распространение се приведет к распылению власти. Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения.

Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых экспертами причин провала попыток изменений, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только эксперты, но и их клиенты.

Таким образом, преодоление сопротивления инновациям предполагает следующее.

1. Создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

• всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений .

• формирование новых норм и ценностей .

• обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность .

• широкого информирования персонала обо всем, что происходит в компании, вовлечения в дискуссию .

• выявления субъектов, которые могут оказать сопротивление или на ко­торые можно опереться.

2. Стимулирование заинтересованности в преобразованиях . обеспечение условий поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами. Речь идет:

• о создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение успехов, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду .

• о предоставлении им необходимых гарантий .

• о поддержании благоприятного морально-психологического климата .

• о заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.

3. Активные действия но преобразованиям, предполагающие .

• привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление .

• скрытое (манипулирование) или явное принуждение (административные меры) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно .

• компенсация в той или иной форме потерь о г преобразований .

• повседневную помощь и поддержку со стороны руководства .

• обучение, консультирование .

• закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.