Непрерывная оценка стратегического плана чрезвычайное значение для успеха долгосрочного плана. К сожалению, многие организации не понимают этого и приступают к немедленному внедрению разрабатываемых планов, что часто приводит к катастрофическим последствиям. Вера в то, что простое следование простым правилам достаточно для гарантии успеха, является ложной. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса стратегическое планирование представляет собой сложный, идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда интерес к стратегическому планированию со стороны высшего руководства слабеет, выдыхается сам процесс. Ключевым моментом в поддержании стратегического планирования на должном уровне является постоянное формирование его строгой, формальной оценки. Термин “формальной” в данном случае подразумевает то, что оценка производится официально, на основе четких критериев и процедур.
Оценка стратегий проводится путем сравнения результатов работы с целями, стоящими перед организацией. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегий. Для устойчивости управления, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Это значит, что она должна охватывать все уровни управления — сверху вниз.
Оценка стратегии должна ответить на пять вопросов:
1. Соответствует ли выработанная стратегия организационным возможностям компании?
2. Не выходит ли выработанная стратегия за рамки допустимого риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия особенности внешней среды?
5. Является ли выработанная стратегия наилучшей?
Существует множество критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии приводятся ниже.
Количественные и качественные критерии оценки стратегий.
| Количественные | |
| Доля рынка. | Удаленность работников. |
| Рост объема продаж. | Чистая прибыль. |
| Потери из-за забастовок. | Курс акций. |
| Эффективность производства. | Норма дивидендов. |
| Эффективность сбыта. | Доход в расчете на акцию. |
| Текучесть кадров | Прибыль на капитал. |
| Количество прогулов. | Выплаты по ценным бумагам. |
| Качественные | |
| Возможность привлечь высоко квалифицированные кадры. | |
| Расширение номенклатуры товаров и услуг клиентам. | |
| Углубление знания рынка. | |
| Снижение степени риска | |
| Максимальное использование возможностей организации. |
В ходе количественной оценки стратегий возникают проблемы объективного и субъективного характера.
Первая из них, связана с давлением, оказываемым на администрацию со стороны многочисленных акционеров. Акционеры обычно требуют быстрых и ощутимых результатов в виде высоких дивидендов, а с другой склоняют администрацию к выбору стратегий с минимальным уровнем риска. Следует отметить, что успех японских предпринимателей во многом определяется их приверженностью к долгосрочным стратегическим программам.
Вторая проблема связана со склонностью руководителей искажать отчетные показатели с целью произвести на вышестоящее руководство и деловых партнеров более благоприятное впечатление. Известны случаи, когда фирму (“Шарон Стил Корпорейшн”), в судебном порядке, принудили снизить показатели своих доходов на 45%.
Если мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, то следует больше внимания уделять стандартизованным критериям.
В заключении рассмотрим связь стратегического плана с организационной структурой фирмы. После выбора стратегии и разработки плана, руководству необходимо сосредоточить свое внимание на проверке соответствия целей организации с возможностями ее организационной структуры. Стратегия определяет структуру. На схеме, приведенной ниже, показан процесс реализации стратегического плана и та роль, которую играет организационная структура.
Процесс реализации стратегии:
 Определение стратегии и количественных целей |
||
 |
||
 Оценка результатов, анализ недостатков |
Оценка и изменение организационной структуры | |
 |
||
 Воспитание руководителей в соответствии со стилем работы организации |
 Распределение ресурсов по отделам и подразделениям |
|
 Формирование системы вознаграждения |
Определение ключевых управленческих задач | |
 |
||
| Формирование информационной системы организации | Распределение задач по подразделениям или внесение изменений в структуру | |
  |
||
| Определение критериев и методов измерения результатов деятельности | Делегирование полномочий и установление методов координации | |
  |
||
| Формулирование политики организации | ||
 |
||
| Уточнение целей отдельных руководителей |
