Работа руководителя отдела продаж заключается в управлении процессом продаж. Это значит, что руководитель ОП должен обеспечивать компании стабильный сбытовой результат. Для этого необходимо понимать, какие факторы влияют на требуемый результат, и уметь воздействовать на эти факторы.
Процесс управления далеко не прост. Он требует умелого выполнения многих задач, причем задач совершенно разных. Руководитель отдела продаж должен быть успешен по многим направлениям: начиная с построения взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, заканчивая проблемами документооборота. При этом, работа руководителя ОП требует совмещать энергию, творчество и эмоции с четкостью, системностью и порядком. Как же руководителю отдела продаж организовать свою сложную и важную деятельность таким образом, чтобы по-настоящему управлять процессом продаж, а не утопать в «текучке»?
В этой статье предлагаю один из возможных способов систематизировать свою деятельность и разработать для себя алгоритм эффективной работы.
|
|
Поскольку руководитель ОП занимается управлением, при построении алгоритма его работы логично оттолкнуться именно от этого. Нужно понять, что такое «система управления». Ответ на этот вопрос можно найти в большинстве общепризнанных учебников по менеджменту, в соответствии с которыми управление складывается из четырех основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Думаю, что реализацию этих функций очень удобно брать в основу алгоритма работы руководителя ОП. Кроме того, предлагаю отдельно рассмотреть такие важные составляющие, как работа с сотрудниками, а также маркетинг и PR. Все эти важные составляющие деятельности руководителя ОП представлены на схеме 1.
Схема 1. Основные составляющие деятельности руководителя отдела продаж
Итак, перед нами представлены в систематизированном виде важнейшие направления деятельности руководителя отдела продаж.
Прежде всего, руководитель понимает, что такое система управления и выполняет 4 функции менеджмента. Во-первых, он осуществляет планирование, ведь деятельность его отдела должна осуществляться ради достижения конкретных целей. Соответственно, руководитель ОП ставит эти цели, разбивает их на конкретные задачи, определяет и привлекает необходимые ресурсы для достижения целей (например, кадровые ресурсы). Причем, важны цели разного уровня: сотрудникам должно быть понятно, какие результаты должны достигаться каждый день, за неделю, за месяц, квартал, и к чему движется отдел и компания в более долгой перспективе (например, от года до 3 лет).
Функция организации подразумевает, что вся деятельность, направленная на достижение цели, осуществляется именно таким образом, как это определено руководителем отдела. А значит, устанавливаются правила, принципы, описываются процессы, назначаются ответственные лица, сроки и т.д. Другими словами – отдел является не разрозненной группой людей, а единым организмом, с налаженным взаимодействием как внутри отдела, так и с другими подразделениями компании.
|
|
Выполняя функцию мотивации, руководитель отдела продаж должен добиться эффекта большой заинтересованности сотрудников в конечном результате. Это многогранная задача. Это и понимание того, насколько эффективна действующая система оплаты труда сотрудников, и умение создавать дополнительные материальные стимулы для достижения сверхрезультатов, и способность применить нематериальные способы сбытовой активности (внутрикорпоративные рейтинги, конкурсы и т.д.)
И, наконец, функция контроля реализуется через установление целевых показателей как по отделу в целом, так и по каждому сотруднику индивидуально. Достижение или недостижение установленных целевых показателей не просто фиксируется руководителем. Это инструмент для дальнейшего анализа и немедленной реакции руководителя на сложившуюся ситуацию.
В процессе выполнения всех управленческих функций руководитель, безусловно, всегда взаимодействует со своими сотрудниками. Мне кажется нужным уделить отдельное внимание вопросу работы с сотрудниками, поэтому на схеме этот вопрос представлен отдельным блоком. Для успешного достижения своих кадровых целей руководителю необходимо понимать, каких сотрудников он хочет видеть в своей команде и четко отслеживать, выполняются ли установленные критерии. На схеме 1 приводится пример таких критериев. Каждый руководитель, конечно, формирует их по-разному, в соответствии с требованиями компании, рынка и действующей системой управления.
Маркетинг и продажи настолько тесно взаимосвязаны, что одно направление без другого просто не существует. Поэтому для руководителя отдела продаж очень важно постоянное взаимодействие с отделом маркетинга. При отсутствии маркетологов в компании функции маркетинга может частично брать на себя руководитель отдела продаж. Итак, мы определили самые важные составляющие в работе руководителя отдела продаж. Имея подобную систему собственных задач и функций, можно сформировать алгоритм, который сделает работу четкой и последовательной. Один из вариантов – расположить свои действия по выполнению основных задач на определенном временном отрезке. Возьмем, к примеру, месяц, и изобразим алгоритм действий на схеме 2.
Схема 2. Алгоритм работы руководителя ОП
Итак, в конце месяца руководитель отдела подводит его итоги: определяет все достигнутые показатели и сравнивает их с плановыми (количество и качество продаж, количество звонков и встреч с клиентами, эффективность звонков и встреч, результативность маркетинговых разработок и мероприятий и др. установленные в отделе показатели). Независимо от того, успешен был месяц или неудачен, нужно детально проанализировать все причины успехов и неудач. В чем были проблемы: возможно, в отделе продаж не хватает сотрудников . или было проведено недостаточное количество деловых встреч . или они проводились неэффективно . или в отделе есть слабые сотрудники, не выполняющие своих индивидуальных планов . или не было победного настроя? Все ли сотрудники соответствуют критериям, определенным для данной компании? В случае успешного месяца – из чего сложился полученный успех, какие факторы особенно на него повлияли? Какие были успехи и неудачи у каждого сотрудника отдела? Все ли поставленные задачи были выполнены?
|
|
После качественного анализа составляются планы на будущий месяц. Устанавливаются планы по звонкам, встречам, продажам в отделе. Устанавливаются индивидуальные контрольные точки для каждого сотрудника. В зависимости от индивидуальных успехов и неудач сотрудников составляется график личной работы с ними. Для личных встреч с сотрудниками заранее устанавливаются цели, в соответствии с их результатами за прошедший месяц. Индивидуальные занятия с сотрудниками должны быть направлены на их мотивацию, развитию их сильных сторон и устранение факторов, мешающих показывать высокий результат. Отдельно планируются действия по мотивации отдела, обучающие мероприятия, мероприятия по повышению настроя. Разрабатываются акции и специальные предложения для клиентов на будущий месяц (совместно с отделом маркетинга или самостоятельно). Если проведение акций для клиентов, или какие-то меры по мотивации сотрудников (например, дополнительное премирование) требуют согласования с руководством компании, то руководитель отдела продаж обосновывает свою позицию перед руководством и согласовывает все эти действия.
В первый рабочий день следующего месяца руководитель отдела продаж уже обладаем полным анализом прошедшей работы и четким планом на будущий месяц. Все его действия уже согласованы с руководством. Ему остается только разобрать ситуацию с коллективом на общем собрании, утвердить все планы и мероприятия на будущий месяц и внести их в свое расписание. В течение месяца руководитель ОП в первую очередь выполняет все важные задачи, изначально запланированные и внесенные в график. А вся текущая работа строится вокруг основных планов. Это очень важный момент, позволяющий по-настоящему управлять своей деятельностью, а не тонуть в «текучке». Конечно, в течение месяца некоторые мероприятия тоже должны быть четко установлены и упорядочены.
Примеры таких мероприятий следующие:
- «каждый понедельник в 9.00 – общее собрание с подведением итогов прошедшей недели и установлением планов на текущую неделю» (на схеме это блок «подведение промежуточных итогов») .
- «каждый день в 9.00 со вторника по пятницу 15-минутное собрание для повышения общего настроя» .
- «каждый день в 17.30 контроль выполнения сотрудниками текущих задач на сегодня» (на схеме это «ежедневные мероприятия») и т.п.
Если вдруг в работе возникает такая ситуация, что приходится выбирать между запланированным в начале месяца важным делом (возникшим после качественного анализа ситуации!) и решением текущей проблемы (например, срочно выставить счет клиенту), я считаю, что руководитель должен уметь взять себя в руки и не бросаться на срочное дело, а все-таки сосредотачиваться на главном! Простые текущие дела лучше уметь делегировать.
|
|
Предложенный в данной статье алгоритм – это только один из способов систематизировать работу руководителя. Он требует индивидуальной доработки в зависимости от принятой системы продаж, особенностей бизнеса, особенностей личности руководителя и многих других факторов. Но подумать о нем стоит каждому руководителю, который хоть иногда чувствует, что занимается больше решением текущих проблем, чем управлением. И я уверена, что результат не заставит себя долго ждать!