Управление мотивационными факторами и его роль в стратегии и тактике управления человеческими ресурсами.
Проблема разницы в стоимости жизни
Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающейся вознаграждения, становится сегодня установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для работников, проживающих в различных регионах, и переезд работников из одного места в другое.
Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику платят «подъемные» обычно в форме единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного — трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному пособию регулярно выплачивают надбавку за разницу в стоимости жизни. Другие компании попросту увеличивают основную зарплату работников. Они автоматически повышают работнику зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.
Существуют две группы теорий мотивации: содержание и процессуальные, представленные в табл. 1.6.
Таблица 1.6
Характерные особенности теорий мотивации
Содержательные теории мотивации | Процессуальные теории мотивации |
1. Классическая теория Ф. Тейлора 2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. 3. Теория потребностей Мак-Клелланда 4. Теория двух факторов Ф. Герц-берга 5. Теория человеческих отношений Р. Лайкерта | 1. Теория ожиданий (теория «ожидание- валентность») Аткинсона, В. Врума, Нойбергера 2. Теория справедливости 3. Модель Портера-Лоулера |
Основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. | Рассматривают мотивацию на основе анализа того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. |
Если в содержательных теориях основой мотивации является удовлетворение личных потребностей, то процессуальные теории, не отвергая этого условия, включают в систему мотивация поведение личности в определенной ситуации. При этом поведение личности является функцией восприятия и ожидания в конкретной ситуации с определением возможных последствий в результате выбранного типа поведения.
Практики управления персоналом понимали, что без разработки модели Мотивации невозможно создать эффективную систему организации. Поэтому кратко остановимся на сущности перечисленных теорий мотивации.
Классическая теория Ф. Тейлора.
Ее сущность состоит в том, что работники будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с уровнем производительности труда. Чтобы решить проблему мотивации, Ф. Тейлор внес два магических (на его взгляд) новшества: хронометр и систему премиальной оплаты сдельной работы. Хронометр был призван количественно определить время выполнения каждого задания, чтобы обеспечить четкие требования к работе. Ф. Тейлор научно определил временные границы для выполнения каждого задания и установил ожидаемую производительность для каждого вида работ, т.е. определил квоты производительности.
На этой основе он ввел новую систему вознаграждения за работу сверх требований квоты. Основа классической теории мотивации состоит в предположении, что лучший мотиватор — деньги. Денежная мотивация — важный элемент организации стимулирования высокопроизводительного труда, но в данном случае не стимулируется творческая активность работника, его осознанный вклад в общее дело. Следовательно, классическая теория не выявляет те побудительные мотивы, которые составляют сущность индивидуальной мотивации к работе, что требует принимать во внимание психологию работника, так как на производительность индивидуального труда влияют социальное взаимодействие и групповое поведение.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
В наибольшей мере требованиям практиков соответствовала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы А. Маслоу. Он был одним из первых представителей теории бихевиоризма и рассматривал человеческие потребности как сложный механизм, включающий первичные потребности (по своей сути они физиологические и, как правило, врожденные), а также вторичные потребности (по своей природе —
Созданная им иерархия потребностей показала, что удовлетворение одной потребности подвигает человека к последующей. Психологи же, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория иерархии потребностей по А. Маслоу стала теорией мотивации.
По теории А. Маслоу мотивы более высокой мотивационной ступени инициируют действие человека тогда (и только тогда), когда удовлетворительно выполнены мотивы более низкой ступени. Если расположенные ниже, уже удовлетворенные потребности из-за изменения ситуации больше не выполняются, то они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила исходит от самой нижней, не удовлетворенной потребности,
Эта нижняя ступень с неудовлетворенными потребностями может быть использована для корректировки политики стимулов на производстве. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то следует рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе. Поэтому в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.
Но, чтобы потребность следующего уровня стала более мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня, хотя она может быть удовлетворена и не полностью. Другими словами, в каждой данный момент одна из потребностей будет доминирующей, но деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Из сказанного следует, что иерархия потребностей (пирамида мотивов) не является чем-то «жестким», иерархические ступени имеют различную значимость для разных работников.
Для руководителя организации овладение данной теорией является весьма важным для создания эффективной системы управления мотивационными факторами, организации стимулирования труда. Следовательно, руководитель должен знать, какие потребности движут подчиненными, какие потребности со временем станут более активными. Следует помнить, что потребности со временем меняются, что нельзя рассчитывать на то, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. Главный недостаток данной теории в том, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей, а если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен знать и чувствовать их индивидуальные потребности
Теория потребностей Мак-Клелланда также основана на удовлетворении потребностей работников, однако упор сделан на потребности трех внешних уровней: соучастия, властвования, успеха.
Мотивация на основе потребности в соучастии схожа с мотивацией на основе удовлетворения социальных потребностей по А. Маслоу. Мотивировать работников на основе удовлетворения названной потребности — значит привлекать их к работе, дающей обширные возможности социального общения, так как такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, создании атмосферы межличностных контактов. Руководителю целесообразно уделять таким людям больше внимания и периодически собирать их отдельной группой.
Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, что согласуется с потребностями уважения и самовыражения теории А. Маслоу. Работники с ярко выраженной потребностью власти не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова, чаще они проявляют себя как энергичные и откровенные люди, не боящиеся конфронтации, умеющие отстаивать свои позиции. Управление, как правило, привлекает людей с потребностью к власти, так как дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Особенность потребности в успехе состоит в том, что люди, обладающие ей, получают удовлетворение не от собственного успеха, а от процесса доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, могут положительно проявить себя в ситуациях, где на себя можно взять личную ответственность, а также быть поощренным конкретно за достигнутые результаты.
Менеджеры по кадрам, руководители должны знать, что мотивировать людей с потребностью успеха — это ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи . делегировать им такие полномочия, которые бы обеспечивали им возможность инициативного подхода к решению задач . регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.
Теория двух факторов Ф. Герцберга возникла во второй половине 50-х годов XX века и также основана на создании модели мотивации в результате удовлетворения потребностей.
Согласно теории Ф.Герцберга все мотивы к труду делятся на факторы здоровья или поддерживающие факторы, связанные с окружающей средой, где осуществляется работа, и мотивирующие факторы.
К первой группе факторов создатель теории отнес следующие:
— политика компании и стиль управления .
— техническое руководство .
— межличностные отношения с коллегами .
— межличностные отношения с подчиненными .
— заработная плата .
— гарантия занятости .
— частная жизнь .
— условия труда .
— статус.
Мотивирующие факторы, относящиеся ко второй группе, связаны с самим характером и сущностью работы, к ним относится то, что может действительно выработать у работника преданность своему делу.
Ф. Герцберг считал истинно мотивирующими (или удовлетворяющими) шесть факторов:
— личный успех .
— признание .
— продвижение .
— работа сама по себе .
— возможность роста .
— ответственность.
По этой теории эффективность мотивации может быть обеспечена только при взаимодействии обеих групп факторов. Так, например, отсутствие или недостаточность наличия факторов здоровья вызывает у человека неудовлетворенность работой. Однако, при их достаточном уровне они сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Ф. Герцбергу присуще использование понятия «сама работа», котороеестало символизировать смысл его теории: если вы хотите мотивировать работника, не надо сооружать дополнительный фонтан, обеспечьте большее участие самой работе.
Таким образом, использование двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга должно предотвратить появление у работников чувства неудовлетворенности, т.е. обеспечить наличие как факторов здоровья, так и мотивирующих факторов. На практике это, как правило, связано с разработкой и осуществлением программы «обобщения» труда, которая нацелена на изменение содержательного характера работы, осуществляемой при достаточных факторах здоровья, приносящих удовлетворение и вознаграждение исполнителю.
М. Скотт Майерс, являвшийся руководителем исследований по персоналу для компании «Тексас Инструменте Инкорпорэйтед» (Техас Instruments Incorporated), используя методы Ф. Герцберга, предложил три обобщающих вопроса, которые рекомендуется запомнить каждому руководителю, менеджеру, связанному с ответственностью за мотивацию подчиненных:
1. Что побуждает работников работать эффективно?
Работа, ставшая и дающая возможность решать проблемы . позволяющая почувствовать достижение, ответственность, рост, продвижение, радость от выполнения работы . заслуженное признание.
2. Что не удовлетворяет работников?
В основном факторы, относящиеся к периферии работы: правила, касающиеся работы, условия работы (освещение, возможность устроить перерыв на кофе и т.д.) . звания, определенные права старейшин . оплата, сопутствующие льготы и т.п.
3. Когда работники испытывают неудовлетворенность?
Когда устраняются возможности для существенных достижений, продвижения по службе, повышения заработка, работники становятся сверхчувствительными к своему окружению и начинают в нем выискивать недостатки. Эффективное использование теории Ф Герцберга предполагает составление полного перечня факторов здоровья и, особенно, мотивирующих факторов. При этом сотрудники имеют возможность получить и указать то, что они предпочитают.
Согласно теории Ф. Герцберга факторы здоровья не мотивируют работников непосредственно, они лишь предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой. Поэтому руководитель должен сделать упор на четкое выявление и рациональное использование мотивирующих факторов. Реализация этих теоретических выводов нашла выражение в проведении программы «обогащение» труда на ряде фирм («Ай ТИ энд Ти» . «Тексас Инструменте» и т.д.).
Осуществление данной программы было связано со структурированием трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать каждому исполнителю сложность и значимость порученного дела, возможность выбора решений и независимость в их принятии, отсутствие монотонности и рутинных операций . конкретную ответственность за выполнение задания . ощущение, что человек выполняет работу совершенно самостоятельно. Цель применяемой программы «Обогащение» состояла в том, чтобы устранить негативные последствия утомления и тем самым обеспечить рост производительности труда. Кроме того, Ф. Герцберг полагал, что существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда.
Использование теории Ф. Герцберга на практике позволило выявить ее некоторые отрицательные моменты. В частности, один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого. Таким образом, отнесение факторов здоровья и мотивирующих факторов к источникам мотивации зависит от потребностей конкретных людей. Кроме того, то, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или другого человека в аналогичной ситуации. Иначе говоря, теория Ф. Герцберга не учитывает многих переменных величин, таких, как поведенческие аспекты и параметры окружающей среды, определяющих ситуации, влияющие на понимание мотивации.
К содержательным теориям мотивации (теориям удовлетворенности) может быть отнесена теория человеческих отношений в толковании Р. Лайкерта, который, по мнению многие ученых, дал наилучшее толкование этой теории. Данная теория не занимается потребностями нижнего уровня (по А. Маслоу) — физиологическими потребностями в безопасности, она утверждает, что мотивация действует главным образом при условии удовлетворения потребностей более низкого уровня и что три высшие потребности в иерархии А. Маслоу приближаются к содержанию всей теории мотивации. Р. Лайкерт при изложении сущности мотивации сделал акцент на роли мотиватора.
Следовательно, отличительная особенность теории человеческих отношений состоит в том, что акцент делается прежде всего на руководителя, а не на подчиненных. В данной трактовке именно руководитель выступает в роли мотиватора, его побуждают к использованию многих мотивирующих факторов. В побуждающие силы использования мотивирующих факторов руководителем включаются экономические мотивы безопасности, любознательность, стремление к творчеству и т.п. В подобной трактовке деньги и безопасность становятся не мотивами как таковыми, а инструментами мотиватора.
На основе практического использования теории человеческих отношений Р. Лайкерт предположил, что существует четыре основных вида управленческого стиля, которые приводят к различиям в управлении мотивационными факторами
В так называемой Системе I работники мотивируются страхом, угрозами и наказанием, вознаграждение в качестве мотива применяется весьма редко. Данная Система предполагает такой управленческий стиль, когда преимущественно все решения принимаются наверху, а каналы связи, идущие от рабочего. Система 2, по Р. Лайкерту, основана на управленческом стиле, при котором нижним уровням в иерархии управления делегируется незначительное количество решений, информационный поток движется сверху вниз. Однако, по сравнению с Системой I роль вознаграждений в мотивации увеличивается, но нормой остаются угрозы и наказания.
В Системе 3 отношения между мотиватором и работниками строятся на доверии, которое, однако, остается неполным и частичным. Информация передается как вверх, так и вниз, но все значительные решения принимаются наверху.
Система 4 предусматривает такое положение вещей, когда отношения между мотиватором и работниками строятся на основе взаимного доверия и ответственности. Информация передается вверх, вниз и горизонтально, служащие свободно обсуждают свою работу, возникшие проблемы. Принятие решений равномерно распределяется по всей организации. Р. Лайкерт доказал эффективность Системы 4, условия которой порождают у работников чувство большой профессиональной удовлетворенности, обеспечивают высокий уровень производительности труда в длительной перспективе.
Таким образом, Р. Лайкерт показал, что мотивационная система эффективна в том случае, когда руководитель является ключевым фактором мотивации. Он должен дать рабочим почувствовать, что они являются членами команды, значительными лицами.
Данная теория далека от совершенства, так как большинство руководителей хотели бы, чтобы рабочие ощутили командный дух, а с другой стороны, практика управления доказывает, что чувство близости между всеми работниками небезгранично и имеет определенные пределы.
Рассмотренные содержательные теории мотивации базируются на по-требностных и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Отражая потребности, мотивы не предопределены ими фатально. Мотивы поведения и деятельности человека специфичны.
Тесная связь мотивов и потребностей объясняется, прежде всего, сходством сущностей. Потребность человека — это испытываемая им нужда в чем-то, мотивы же — это побуждения человека в связи с этой нуждой. Например, у человека сформирована потребность в труде. Реализация этой потребности происходит в соответствии с тем, какие побуждения к трудовой деятельности сформированы у личности. Мотивы появляются почти одновременно с возникновением потребностей, проходя определенные стадии, аналогичные стадиям формирования потребностей.
Связь потребностей и мотивов проявляется в том, что потребности реализуются в поведении и деятельности при посредстве мотивов. В процессе возникновения и формирования они оказывают взаимное влияние друг на друга. Развиваясь и укрепляясь, мотивы способствуют укреплению потребности. В свою очередь, и развитие потребностей способствует более эффективному формированию мотивации.
Можно сделать вывод, что управление мотивационными факторами на основе содержательных теорий мотивации базируется на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Механизм мотивации при этом не охватывает многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация механизма мотивации с учетом названных факторов требует рассмотрения мотивации в ином плане: анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данный подход привел к созданию процессуальных теорий мотивации, к которым относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Общим для процессуальных теорий мотивации является то, что, не оспаривая существования потребностей и их взаимосвязи с мотивами, они считают, что поведение людей (личности) также является функцией их восприятия, ожидания и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Следует отметить, что выраженная зависимость основывается на существующей ситуации. Иначе говоря, подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится.
Теория ожиданий базируется, в основном, на следующих положениях: наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели . человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Данная теория наиболее полно отражена в трудах В. Врума и ее иногда называют теорией предпочтения — ожидания, так как она описывает, каким образом две переменные (предпочтение и ожидание) воздействуют друг на друга, определяя мотивацию.
Предпочтение относится к многочисленным возможным результатам, которые работники могут получить в любой деятельности.
Если, например, они повышают производительность труда, то в результате этого может произойти следующее:
— они могут получить больше денег .
— завоевать приз за эффективность .
— заслужить повышение в должности .
— вызвать зависть у своих коллег,
Данные результаты являются альтернативными, среди которых одно предпочтительнее других. Вероятно, для работников предпочтительнее те исходы, которые осуществят их желания. Однако, сами по себе предпочтения работников не объясняют различные уровни мотивации, демонстрируемые разными работниками. Люди могут высоко ценить получение определенного результата, но если они не верят, что какие-то действия повлияют на происходящее, у них не возникает мотивации к действию.
Поэтому вторая половина формулы мотивации по В. Вруму (помимо предпочтения) — ожидание работниками того, что желаемый результат действительно возникает. Следует еще раз особо подчеркнуть, что формула, описывающая предпочтения и ожидания, учитывает имеющий первостепенное значение фактор индивидуальных различий. Это связано с тем, что мотивация к действию усиливается только в том случае, если работник ощущает, что предпочтительный результат зависит от его собственных поступков.
Модель мотивации по В. Вруму строится на том, что ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенного события.
При анализе мотивации к труду рассматриваемая теория подчеркивает важность трех взаимосвязей или факторов:
1) затраты труда — результаты:
2) результаты — вознаграждение .
3) валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. О значении этой взаимосвязи уже говорилось — ее отсутствие приводит к снижению мотивации. Чтобы не получить отрицательного эффекта менеджеру следует следить за тем, чтобы профессиональная подготовка работников была на должном уровне и соответствовала выполняемая функциям . чтобы работник сознательно оценивал свои возможности и степень их реализации . чтобы работник имел достаточно прав для выполнения поставленной задачи и т.д.
Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) представляют собой ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на уровень полученных результатов. Например, если коммерсант знает, что он предложит товар покупателям численностью больше на 10 человек, то его объём продаж увеличиться на 15% (это первая взаимосвязь), а его доход увеличиться на 10% (это вторая взаимосвязь). Степень мотивации в данном случае будет высокой лишь тогда, когда работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены должным образом.
Третья взаимосвязь или третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — валентность, представляющая собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Следует подчеркнуть, что потребности людей в отношении вознаграждения различаются, а поэтому в каждом конкретном случае ценность вознаграждения для разных работников различна.
Если за выполненную работу менеджер получил прибавку к заработной плате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или на большую степень уважения, то валентность низка. Теория ожиданий в данном случае предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. В такой трактовке валентность является специфической формой выражения предпочтения.
Соотношение трех перечисленных взаимосвязей или факторов и их влияние на мотивацию можно выразить следующей формулой:
Мотивация = (3 — Р) х (Р — В) х В
Данная формула является количественным выражением модели мотивации по В. Вруму (рис. 1.6).
Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты:
— З-Р Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение .
— Р-В Ожидаемая ценность вознаграждения .
— Валентность .
— Мотивация.
Приведенная модель мотивации является базой, на которой менеджеры могут разработать программу по усилению мотивации рабочей силы.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей дает теория справедливости. Суть ее состоит в том, что люди, работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если при сравнении работник видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
Для снятия напряжения менеджер должен устранить дисбаланс между вознаграждениями и затраченными усилиями у разных работников. Каким образом наличие дисбаланса сказывается на результативности работника? Исследования показывают, что если люди считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность, т.е. они будут поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать её.
Применение менеджерами данной теории на практике требует либо снятия психологического напряжения путем устранения дисбаланса в вознаграждении за аналогичную работу, либо умения объяснить, почему существует такая разница. Например, более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, а это делает его труд более эффективным. Сотрудники должны знать, что если они приобретут такой же опыт, позволяющий обеспечить выгодную результативность труда (достигнуть профессионального уровня высокооплачиваемых коллег), то они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Менеджеру следует помнить, что взаимосвязь между затратами труда и вознаграждением должна быть ясной и гласной. Некоторые организации пытаются устранить у работников чувство несправедливой оценки их труда, путем сохранения в тайне размеров заработков сотрудников. Это приводит к тому, что несправедливость подозревается даже там, где ее нет на самом деле, что снижает эффективность труда, так как положительное мотивационное воздействие поста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Через три года после опубликования идей В. Врума Э. Лоулер и Л. Портер предложили расширенную версию модели В. Врума, разработав комплексную процессуальную теорию мотивации, которая может быть представлена следующей схемой, (рис. 1.7)
В представленной модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Вклад Л. Портера и Э. Лоулера в развитие теории мотивации состоит в том, что они показали, что поддержание деятель нести зависит от удовлетворения работника, а удовлетворенность определяется тем, насколько близко реально полученное вознаграждение к тому, которое работник считает заслуженным. Если поощрение за выполнение равно или превышает то вознаграждение, которое работник считает заслуженным, оценивает как справедливое, то удовлетворенность будет побуждать к повторению действия.
Если вознаграждение не соответствует представлению работника о справедливости, то проявляется недовольство, которое препятствует мотивации эффективного труда. Э. Лоулер и Л. Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость или ценность в качестве недостающего звена между интенсивностью, производительностью, с одной стороны, и удовлетворенностью, с другой. В данной теории четко устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, когда человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Чтобы понять механизм действия модели мотивации Портера-Лоулера следует рассмотреть каждый из включенных элементов.
Согласно этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят отльтаты. трех переменных . затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек уверен в существовании прочной связи между затрачиваемыми им усилиями и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, а также внешние.
В модели Портера-Лоулера сделано существенное ограничение между внутренними и внешними вознаграждениями. Эти различия коррелируют с мо-тивационно-поддерживающей моделью Ф. Герцберга. Внутренние вознаграждения, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина удовлетворенности трудом и дальнейшей его мотивации. К ним относятся чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения.
Авторы модели предполагали, что внутренние вознаграждения, получаемые индивидами, возможны в том случае, если структура работы разнообразна и порождает проблемы. К внешним вознаграждениям они относили такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе, т.е. такие, которые поступают от организаций. Эти вознаграждения Л. Портер и Э. Лоулер называли также поддерживающими, так как в условиях, когда человек становится главным ресурсом общества, связь их с мотивацией ослабевает.
На схеме связь между результативностью и внешним вознаграждением показана пунктирной точечной линией, так как внешние вознаграждения, выдаваемые конкретному сотруднику, отражают возможность вознаграждения, определяемого руководителем. Результативность и вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, также соединены пунктиром, ибо в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. В этой связи важным моментом становится эффективность внешних или поддерживающих вознаграждений, которая напрямую зависит от способности менеджера обращаться с такими инструментами, как заработная плата и премии.
Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций и его поведения в них. Таким образом, главный вывод, сделанный Л. Портером и Э. Лоулером, состоит в том, что мотивационная система строится по принципу: результативный труд ведет к удовлетворению, и наоборот, как считают многие менеджеры.
Менеджеры в управлении мотивационными факторами должны помнить, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Практика управления персоналом доказала, что эффективная мотивационная система предусматривает объединение таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Таким образом, мотивация выступает как сложный элемент в цепи причинно-следственных связей, где высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
Применение мотивационных систем в управлении персоналом на основе рассмотренных теорий связано с определением способов, с помощью которых организация может вознаградить сотрудников. Наиболее очевидный и традиционный способ — заработная плата. Использование данного способа связано с решением проблемы, тем, как и при каких условиях деньги, заработная плата становятся главным мотивирующим фактором, а при каких эта зависимость ослабевает.
Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к времени зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Ф. Герцберг сделал вывод о том, что большинство людей относят оплату только к факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, а не к мотивационным, однако возможно, что при определенных условиях они становится мотивом к результативному труду.